Imaginons que nous, Revenue Managers, n’ayons aucune donnée sur nos ventes. Rien. Pas de données historiques, pas de données de réservations pour les dates à venir, rien…
Dans cette dystopie, comment feriez-vous pour définir vos prix de vente ? Vous utiliseriez la seule information à votre disposition : le positionnement de vos concurrents.

Est-il vraiment possible d’utiliser le pricing de ses concurrents pour en déduire le sien ? On vous explique.

Commencer par les prix des concurrents…

Comme il faut bien définir un prix de vente en nous appuyant sur quelque chose, nous allons utiliser la seule information à notre disposition : les prix de nos concurrents. Nous allons donc analyser leurs tarifs mais aussi la qualité de leurs produits.

Prenons le cas d’un 3 étoiles : Il est peu probable que ses prix soient similaires à ceux d’un 4 étoiles. De même, si les photos du 3 étoiles concurrent montrent un produit de meilleure qualité, il est préférable de se positionner x€ moins cher.

En d’autres termes, il faut identifier le positionnement tarifaire qui nous permet d’avoir le rapport qualité-prix le plus favorable.

C’est d’ailleurs exactement ce que fait le client : il achète le produit pour lequel le rapport qualité-prix est le plus intéressant pour lui. Il choisira le produit le plus qualitatif pour son budget de 100 €, et peut-être sera-t-il prêt à monter à 110€ si le produit du dessus est significativement plus qualitatif.

Donc, nous positionnons nos tarifs en fonction de ceux de nos concurrents…

Pour que l’on ne se retrouve pas dans des situations incohérentes pour définir nos tarifs, j’écarte les hypothèses où nos concurrents vont avoir des stratégies différentes :

Des stratégies de distribution différentes (Corpo, MICE, groupes, qui sont invisibles pour nous),
Des stratégies pricing différentes (Early booking, offre famille, senior, cartes, etc.),
Des CGV différentes (conditions d’annulations, de prépaiement, etc.),
Des offres différentes (avec ou sans un certain service).

Nous avons donc des concurrents qui ont les mêmes stratégies, mêmes CGV, mêmes offres, mêmes pricers… Situation totalement irréelle mais plus facile à gérer.

… Pour en créer ses propres prix

Il faut maintenant choisir un écart avec ses concurrents. Je mets de côté le choix du processus de mark-up : en pourcentage (x% de plus/moins), en valeur absolue (x€ de plus/moins), variable (en fonction du produit ou de la période), cela deviendrait vraiment complexe à mettre en œuvre.

Maintenant, comment savoir si c’est le bon écart ? Comment savons-nous si cet écart nous permet de maximiser notre chiffre d’affaires ? Sans autre source de données, c’est impossible. Le SEUL moyen de savoir si notre positionnement est bon, c’est d’analyser nos ventes ou nos « non-ventes ». Et pour cela, il faut creuser tous les cas :

En janvier, est-ce le bon écart ? Et en juillet ?
Sur ce produit-là, est-ce le bon écart ?
Et sur un évènement phare, est-ce le bon écart ?
Longtemps à l’avance, est-ce le bon écart ?

Pour définir si c’est un bon écart et nous permettre de l’ajuster et de l’affiner, nous allons regarder si nous avons trop peu vendu (Spoil), bien vendu (Perfect Kiss Landing) ou trop vendu (Spill). Si j’ai trop peu vendu, c’est que mon écart est trop fort. Alors que, si j’ai trop vendu, c’est que mon écart est trop faible. Et puisque nous sommes en pricing dynamique, nous allons aussi regarder ces ventes par rapport à un rythme de vente attendu.

Cela revient à ajuster notre mark-up en comparant notre portefeuille de réservations aux modèles de demande attendue. Cela revient à piloter nos tarifs en comparant notre portefeuille de réservations aux modèles de demande attendue.

Finalement, faut-il vraiment passer par « l’étape des concurrents » pour définir son Pricing ?

Piloter nos tarifs en fonction de nos concurrents nous impose de nous référer à nos ventes. Alors autant nous référer tout de suite à nos ventes… (sauf si on ne voulait pas gagner de l’argent…).

Et, dans ce monde réel où chaque concurrent à sa propre stratégie, gagnons du temps et simplifions-nous la vie ! Pilotons nos tarifs en fonction de notre portefeuille de réservations et de nos historiques :

Je vends trop rapidement, je vais chercher du prix moyen, et la hausse tarifaire n’est pas nécessairement le levier le plus optimal (pensons aux min-stays, aux upgrades, aux fermetures d’offres, de canaux, de yield class)
Je vends trop lentement, je vais chercher du volume. Et là, en regardant mes concurrents je peux avoir une explication sur le ralentissement de mes ventes. Mais pas sûr. Cela peut aussi être une tendance générale du marché. A nous de l’anticiper.

Regarder ses propres datas est le moyen le plus fiable de maximiser son chiffre d’affaires. Ne vous y méprenez pas. Nous ne disons pas que de regarder la concurrence est inutile, mais que la concurrence est une variable explicative (qui permet de comprendre plus précisément pourquoi sur une date on performe ou non, et encore…), elle arrive donc en étape 2 de l’analyse. Ce n’est pas une variable décisionnelle.

Mots-clés : Concurrents, Revenue Managers, Pricing, positionnement, chiffre d’affaires