Les bonnes résolutions Pricing de la rentrée

L’aérien a été l’une des premières industries à se poser la question de la pertinence d’une adaptation systématique des prix aux coûts. Jusqu’en 2008, les compagnies ajoutaient une surcharge carburant au prix final. Cette taxe apparaissait aux côtés des taxes aéroportuaires et devenait illisible aux yeux des clients. Lorsque la compagnie aérienne n’était pas couverte sur la fluctuation du prix du pétrole, la surcharge variait très régulièrement au gré du cours de l’or noir sur le marché. L’incompréhension des clients était forte ; devraient-ils un jour aussi payer une surcharge « personnel » en cas d’augmentation des salaires des pilotes ?

L’explosion des compagnies low-cost et leur stratégie agressive de prise de part de marché a déstabilisé l’ensemble des prix en Europe. Le Revenue Management a, à ce moment, joué un rôle déterminant en analysant le marché, en diagnostiquant les performances commerciales par créneau horaire, en jaugeant la qualité du produit par rapport à ses concurrents (départ du vol, fréquence, qualité de service, options incluses, …) et en déconstruisant la grille tarifaire pour la rebâtir sur un plan d’action commercial, marketing et opérationnel innovant et serein.

Même si le carburant est le premier ou second poste de coûts chez les compagnies aériennes, dopant ou annulant les marges au fil des années, la surcharge a été progressivement supprimée de la facture du client. En évitant néanmoins de vendre à perte, les prix ont alors baissé sur de nombreuses lignes aériennes.

Durant la phase budgétaire, les équipes Revenue Management Pricing jouent un rôle primordial dans l’orientation de la stratégie de l’entreprise. Elles doivent analyser les performances du produit et de son évolution attendue par rapport à la concurrence et les attentes du marché. Elles identifient après coup les variables qui ont expliqué les sur ou sous-performances. Cette analyse intrinsèque permet de clarifier le positionnement Pricing qui ne sera que très rarement orienté à la hausse de manière homogène.  Elle permettra en outre d’affiner les leviers revenue management, d’orienter le marketing sur un segment clientèle phare et de positionner les Sales sur un canal de distribution et un segment clientèle performant.

Cette seule approche globale permet d’enclencher une dynamique vertueuse.

N&C a accompagné nombre d’acteurs de multiples industries dans cette démarche.